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France Insights

Travail : le malaise des cadres est-il une réalité ?

Sylvain Lefort

Directeur du contenu, Kantar TNS

Société 26.10.2015 / 16:03

Manager

L’Observatoire 2015 du Management réalisé par TNS Sofres, vient contredire le discours ambiant sur le mal-être des cadres, mais note une forte disparité entre les cadres managers et les autres.

L'étude propose un regard d'actualité sur le vécu des managers et celui de leurs équipes.  1 504 personnes (752 managers et 752 collaborateurs interrogés « en miroir ») ont été interrogées sur toutes les dimensions-clés du management : engagement, plaisir, compétences & comportements, difficultés et évolutions de leur rôle.

 La crise des managers ? Quelle crise ?

 Le Management ne semble pas connaitre de crise : 

  • 87% des managers se déclarent très engagés dans le projet de leur entreprise/organisation. 73% des collaborateurs pensent également que leur manager est engagé.
  • 90% des managers sont convaincus que leurs équipes s'engagent fortement dans l'atteinte des objectifs, un constat partagé par 77% des collaborateurs.
  • 84% des managers considèrent que le management de leur entreprise se mobilise pour satisfaire les clients ce qui est également l'avis de 76% des collaborateurs.
  • 87% des managers aiment leur métier de manager (dont 34% tout à fait)

L'indice TNS d'engagement individuel permet d'éclairer ce paradoxe apparent entre « le malaise des cadres » et ces résultats très positifs : 

  • L'indice s'établit presque au même niveau pour les cadres non managers (52),  que pour les autres salariés (50), validant l'hypothèse du « malaise des cadres » pour cette catégorie qui, sans responsabilité managériale, ne se distingue plus vraiment des autres catégories de salariés
  • En revanche, il est nettement plus élevé pour les cadres managers (69). L'ampleur de l'écart montre que les cadres managers se situent toujours dans une posture très positive.

Le soutien de la hiérarchie : une condition sine qua non

Cet engagement semble aller de pair avec la sensation de soutien de la hiérarchie : un manager est également un managé. Et ce soutien n'est pas toujours présent : 26% des managers ne se sentent pas suffisamment soutenus par leur hiérarchie dans leur action managériale et 25% considèrent que leur entreprise ne leur montre pas suffisamment qu'elle compte sur eux en tant que manager.

Le soutien est aussi celui des pairs et, sur ce plan également, un quart des managers se plaint d'une absence de soutien.

Regards managers - managés « contrastés » sur les compétences managériales.

L'étude souligne un écart de perception important entre la vision des managers et des collaborateurs en ce qui concerne l'animation d'équipe, de disponibilité et de capacité à mobiliser.

L'écart le plus élevé, et aussi le plus interpellant concerne la qualité de vie au travail : 92% des managers considèrent qu'ils savent bien gérer l'équilibre entre la productivité et le bien-être de l'équipe alors que 42% des collaborateurs pensent le contraire…

Autre écart important : les managers apparaissent confiants dans leurs compétences managériales (82% des managers se sentent suffisamment formés pour assumer leur rôle) mais ce sentiment n'est pas toujours partagé par leurs collaborateurs : 37% des salariés ne partagent pas cet avis.

Ce regard contrasté est aussi visible :

  • au niveau de la disponibilité : 6 managers sur 10 estiment que les collaborateurs peuvent s'adresser librement à eux (4 collaborateurs sur 10 partagent ce point de vue).
  • sur la capacité des managers à mobiliser leurs équipes : 9 managers sur 10 estiment consacrer le temps nécessaire à leur équipe pour relayer la stratégie des objectifs de l'entreprise/organisation, tandis que 6 salariés sur 10 sont du même avis.

De même, managers et managés ne sont pas sur la même longueur d'onde à propos des savoir-être. Il y a un « malentendu » comportemental notable entre les managers et les salariés : 36 points séparent le point de vue des managers et des collaborateurs pour la dimension fédérateur ; l'écart est de 33 pour la capacité à motiver.

Cependant, les perceptions se rapprochent sur trois savoir-être : manager facilitant (perception des managers : 93% / perception des managés : 66%), leader (perception des managers : 86% / perception des managés : 61%), et exigeant (perception des managers : 82% / perception des managés : 61%).

Des difficultés et enjeux avant tout organisationnels

L'Observatoire du Management révèle les difficultés constantes des managers ; elles sont d'abord liées à l'organisation (ou la désorganisation) de l'entreprise et contribuent à mieux comprendre les carences managériales : la pression du court-terme pour 67% des interrogés et le manque de coopération interservices (57%).

Même si cela ne les empêche pas d'avancer, les managers font face à d'autres difficultés : les directives contradictoires, la réunionite et le reporting interviennent souvent dans plus de 50% des cas. En revanche, les difficultés liées aux comportements des collaborateurs comme les conflits ou les personnalités ingérables, perturbent nettement moins les managers dans leur quotidien (40%). 

3 évolutions majeures créent de nouveaux enjeux dans leur quotidien, mais pas forcément ceux dont l'on parle le plus. 

En effet, il ne s'agit ni de la génération Y ni du digital, deux phénomènes dont ils reconnaissent très largement l'irruption mais qu'ils estiment savoir plutôt bien gérer. Ce sont avant tout les processus qui compliquent leur travail (pour 42% d'entre eux). Et le fait de passer plus de temps à piloter qu'à manager leurs collaborateurs (une source de complication pour 39%). L'attention grandissante de leurs collaborateurs à la qualité de vie au travail complète le podium de leurs principales difficultés (34%).

Source : Kantar TNS


Notes de la rédaction

Étude réalisée pour OasYs Mobilisation auprès de 1 504 personnes (752 managers et 752 collaborateurs interrogés « en miroir ») interrogées sur toutes les dimensions-clés du management : engagement, plaisir, compétences & comportements, difficultés et évolutions de leur rôle.

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